Wenn wir etwas Neues lernen, dann ergeben sich für uns daraus immer auch Veränderungen. Und in Phasen der Veränderungen Lernen wir neue Dinge. Egal, ob wir die Veränderungen selbstbestimmt einleiten oder ob wir externen Veränderungen ausgesetzt sind. Im Berufsleben gibt es viele Beispiele dafür, wie wir externen Veränderungen ausgesetzt sind, z.B. wenn die Umsetzung neuer Strategien, neuer Strukturen, neuer Prozesse oder neuer Verhaltensweisen ansteht.

Alles Bremser, Blockierer und Bedenkenträger?

In den allermeisten Fällen wird dabei der gewünschte zukünftige Zustand beschrieben und dann ein Change Prozess aufgesetzt, der „alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfasst, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung (…) bewirken sollen“ (Wikipedia, 2013) . Dabei werden die betroffenen Mitarbeiter je nach Design des Prozesses unterschiedlich weit einbezogen – meistens mit der Vorstellung, dass alle ‚mit ins Boot‘ geholt werden müssen. Dahinter steckt die Annahme, das Menschen gegenüber Veränderungen eher abweisend eingestellt sind. Wir sagen zwar, das Veränderungen „doch was Positives“ sind und wir „nur“ die Chancen darin sehen müssen – wirklich überzeugt sind wir aber häufig von etwas Anderem: Wir erwarten Bremser, Blockierer, Bedenkenträger, Bewahrer, ja sogar Saboteure – also Charaktere, die uns den Weg schwer machen werden und doch nur am „Alten“ festhalten wollen.

Wir streben nach Verbesserung des eigenen Zustands.

Aber niemand ist per se gegen Veränderung. Alles, was wir heute über die Funktionsweisen des Gehirns wissen, weist darauf hin, dass die Beschäftigung mit einem Problem oder einer Anpassung oder das Finden/Entwickeln von kreativen Ideen zu den Dingen gehören, die unser Gehirn am liebsten tut und die es auch am besten kann. Dazu gehören Tätigkeiten wie Lernen, Denken und Reflektieren, Neugierde, Suchen und Finden oder auch Kombinieren. Alles im Streben nach Veränderung im Sinne einer Verbesserung des eigenen Zustands. Das Gehirn hört niemals auf, das zu tun und tut es bis ins hohe Alter. Der evolutionäre Erfolg des Menschen liegt in dieser Freude des Gehirns daran Probleme zu lösen, und es gemeinsam mit anderen als Gruppe zu tun.

Wie kommt es dann zu der Wahrnehmung, dass Menschen sich Veränderungen gegenüber abweisend verhalten? Nun, unser Gehirn ist während einer  Veränderung scheinbar in zwei Richtungen unterwegs:

Wir wollen unsere Ruhe…

Wir wollen nicht Nachdenken:
Die Evolution hat uns gelehrt – nachdenken ist gefährlich! Es kostet viel Energie, die früher sehr schwer zu beschaffen war und beschränkt unsere Wahrnehmung für die Umwelt. Das konnte in der Steppe sehr schnell lebensbedrohlich werden. Deshalb machen wir lieber das Gewohnte, als über das Neue nachzudenken. Unser Gehirn ist dafür voller Routinen, Gewohnheiten, Geschichten, Anekdoten, Erlerntem, Automatischem… Länger über etwas nachzudenken wird vom Gehirn physiologisch ebenso behandelt wie eine Bedrohung von außen. Deshalb versuchen wir so schnell wie möglich Neues in (auch bestehende) Routinen zu überführen.

Wir sehen erstmal die Bedrohung und dazu hat die Evolution uns noch etwas Wesentliches gelehrt: Es ist sehr, sehr viel besser, einmal zu oft zu fliehen, sich tot zu stellen, oder zu kämpfen, als einmal zu wenig. Deshalb wird eine Gesamtwahrnehmung auch leichter als Bedrohung verarbeitet und die Wirkung der ‚inneren‘ Reaktion auf diese Bedrohung hält länger an. Einer Sache, einem Gegenüber oder einer Situation mit Hinwendung, Neugier und Freude zu begegnen ist im Gehirn deutlich weniger stark ‚verdrahtet‘.

… und wir sind sehr neugierig!!

Wenn wir eine Lücke empfinden zwischen dem, was wir wissen und dem, was wir wissen wollen, sind wir neugierig. Im Gehirn wird dieser Zustand ähnlich verarbeitet wie verliebt sein und wird mit der Ausschüttung von Dopaminen unterstützt. Im Zustand der Neugierde wird das Erinnerungsvermögen besonders stark für das Aufnehmen von neuen, überraschenden Informationen ‚geöffnet‘.
Dabei verläuft die Verarbeitung von Informationen in einer umgekehrten U-Form:
Wir sind dann am neugierigsten, wenn wir ein wenig über das wissen, was uns neugierig macht (nicht zu wenig, nicht zu viel). Unser Belohnungssystem bringt uns dann dazu, zum Finden von Antworten dann immer mehr unserer (auch knappen) Ressourcen zu nutzen (Kang et al., 2008). Wir haben eine immense Freude am Explorieren und am Neuen – in besondere, wenn damit unsere wahrgenommene Verbundenheit und Zugehörigkeit zu einzelnen Personen bzw. einer Gruppe verbessert werden kann. Aber  gerade in Veränderungsprozessen, in denen oft Gruppenzugehörigkeiten verändert oder belastet werden, wird eben auch unser Bedrohungsmechanismus im Gehirn entsprechend leicht angeworfen.

Zusammenarbeit und Miteinander im Change

Das SCARF-Modell (Rock, 2008) hilft zentrale Aspekte von Zusammenarbeit und Miteinander während einer Veränderung so im Blick zu behalten, dass Neugier und Freude am Entdecken – beim Einzelnen und im Team – im Vordergrund stehen:

  • Status: Wo befinde ich mich in der Gruppenordnung? Eine – noch so kleine – Statuserhöhung regt den Belohnungsmechanismus im Gehirn an – das Gefühl den eigene Status bedroht zu sehen oder an Status zu verlieren, regt die Bedrohungsmechanismen an.
  • Certainty (Gewissheit): Dies ist die Sicherheit zu wissen, was die Zukunft bringt. Ungewissheit wird als Bedrohung verarbeitet, Gewissheit zu erlangen wird als Belohnung empfunden.
  • Autonomy (Autonomie): Habe ich Kontrolle über mich und über Dinge oder eine Wahlfreiheit? Das Gefühl zunehmend Autonomie zu haben wird im Belohnungssystem verarbeitet –  das Gefühl die Autonomie zu verlieren, löst Stress aus.
  • Relatedness (Verbundenheit): Dies ist die sichere und Sicherheit gebende Verbindung zu Menschen in Deinem Umfeld. Dies beinhaltet die Einschätzung, ob jemand Freund oder Feind ist, häufig wird das Gegenüber erstmal als Feind betrachtet bevor das Gegenteil bewiesen ist.
  • Fairness: Gehen die Beteiligten ethisch einwandfrei und angemessen miteinander um? Das Gefühl, unfair behandelt zu werden (oder zu sehen wie andere unfair behandelt werden) wird im Gehirn als Bedrohung verarbeitet.

Agil, flexibel, neugierig – wie wir uns dem Lernen im Change hinwenden…

Mit diesem Wissen können wir uns zu drei konkreten Ansätzen hinwenden, um unsere Change-Vorhaben flexibler und agiler zu gestalten (inspiriert von Schwaber und Sutherland, 2011):

Hin zu viel kürzeren Initiativen! Viele Change Vorhaben sind zu komplex und langwierig. Häufig ist das eine Vorhaben noch gar nicht ausgerollt und implementiert, da steht schon die nächste größere Veränderung an. Der Ausweg liegt darin, den Change in mehreren flexiblen und kurzen Ausbaustufen (Iterationen) von ca. 4 Wochen zu planen und auf das Wesentliche zu fokussieren: Was wollen wir lernen, um die anstehende Herausforderung besser meistern zu können?

Hin zu empirischen Lernprozessen! Lernen im Change wird häufig dem Zufall überlassen. Statt aus dem zu Lernen, was wirklich passiert, wird Kreativität und Zeit in gute Erklärungen und Statuspräsentationen gesteckt. Mit viel Glück gibt es zum Ende des Change-Projekts (also wenn alles gelaufen ist!) einen Lessons Learned Workshop, angeblich damit der Organisation das Know-how nicht verloren geht. Investieren wir stattdessen regelmäßig drei Stunden in einen Lern-Workshop (Retrospektive) am Ende jeder Ausbaustufe, dann fliesst das Know-how laufend in den Change ein und wir kommen schon unterwegs zu besseren Lösungen.

Hin zu Selbstorganisation! Viele Change Vorhaben bleiben in langen Abstimmungsschleifen und Informationsfluten hängen, weil zumindest in der Übergangszeit eine noch komplexere Hierarchie zu bedienen ist als zuvor (de la Maza, 2012). „Zentrale“ Ansprechpartner werden schnell zum Flaschenhals und sorgen für einen Rückstau an Informationen (und Gerüchten…). Auch wenn Selbstorganisation zu Beginn einer Veränderung vermeintlich länger dauert – die Teams wissen mit hoher Wahrscheinlichkeit selbst am besten, was sie ganz konkret tun können, um die nächste Ausbaustufe im Change zu erreichen und auf dem Weg dorthin die Zusammenarbeit zu verbessern. Vertrauen wir ihnen doch einfach.

Quellen & Inspiration

Dieser Blogartikel ist zuerst auf www.learnical.com erschienen (6. Juni 2013) – Version 1.1.

Foto: ‚zerstreut‘ von knallgrün / photocase.de

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